Бизнес-процесс на предприятии

Эта статья приведена в качестве примера о том, какие ошибки могут приключиться при попытке оптимизации процесса производства своими силами.

Одно промышленное предприятие взяло на работу организационного консультанта для оптимизации производственного процесса и штатной численности. Он был определён в отдел нормирования труда и напрямую подчинялся начальнику этого отдела. Организационный консультант, естественно, сразу же отказался от мысли по своей инициативе указывать на то, что даже при беглом ознакомлении работу 5 его коллег по отделу (специалистов по нормированию) может делать один человек, который нормально владеет навыками работы с компьютером и пьёт чай менее 5-ти раз в день.

Первой официально поставленной для него задачей было изучение работы наладчиков производственной линии. Через неделю у организационного консультанта были готовы отчёты по наблюдению за работой наладчиков за 3 дня («фотография рабочего дня»), которые работали по четыре человека в смену, и аналитический отчёт с рекомендациями. Основными выводами было то, что:

• более половины рабочего времени тратиться на наблюдении за работой оборудования, что не входит в должностные обязанности наладчиков;
• работу по наладке и ремонту могут с той же скоростью делать не два, а один наладчик, поскольку один из них только «морально поддерживает» коллегу и ходит на склад, когда нужна какая-то деталь (при этом оставшийся курит);
• причиной большинства поломок и, соответственно, простоя линии, является отсутствие системы планового обслуживания оборудования;
• соответственно, целесообразно в 1,5-2 раза сократить численность отдела главного механика и внедрить систему планового обслуживания оборудования.

Отчёт был передан начальнику отдела нормирования труда, который, естественно, перед передачей его генеральному директору, посоветовался с главным механиком (руководителем наладчиков) и внёс некоторые изменения. В результате из отчёта стало явственно следовать, что в отдел главного механика нужно ещё два сотрудника: механик по плановому обслуживанию оборудования и помощник кладовщика, который бы приносил наладчикам со склада нужные для ремонта детали. Руководство приняло решение о том, чтобы взять в штат механика по плановому обслуживанию и отложить вопрос о найме помощника кладовщика.

А организационному консультанту тут же были поставлены задачи по внесению табелей учёта рабочего времени в информационную систему, поскольку он лучше всех в отделе владел компьютером и по описанию всех производственных процессов с точки зрения загрузки оборудования с составлением сетевых графиков.

В данном примере речь идёт о каком-то исключительно деструктивном поведении начальника отдела нормирования труда, а о вполне естественной реакции организационной среды на угрозу радикальных изменений.

В общем, штатный тренер или консультант оказываются включёнными в «силовой баланс», сложившийся в организации, и его действия могут сталкиваться со значительно более сильным сопротивлением, потому что в них будет заподозрена определённая своекорыстная выгода, «перетягивание одеяла на себя».

Например, штатный бизнес-тренер вполне разумно может предложить проверять результаты внедрения тех или иных изменений в работе после проведения обучения. Если было проведено обучение навыкам планирования и анализа деятельности, он может попытаться непосредственно или через директора проверять внедрение системы еженедельного планирования и отчётности в подразделениях. Это непременно встретит жёсткое противодействие и будет воспринято руководителями отделов как посягательство на власть, их сферу компетенции.

Вывод:

Для организационной диагностики или независимой оценки ситуации, результаты которой могут значительно повлиять на положение вещей в организации либо при проведении которой своими силами могут значительно может влиять субъективизм или возникать намеренные искажения (например, оценка удовлетворённости трудом, диагностика стиля управления руководителей, психологического климата в подразделениях, исследования типа «тайный покупатель») а так же:
Для довольно глобальных организационных преобразований в больших и стабильных организациях, разработки и внедрения изменений, которые могут значительно повлиять на сложившуюся практику деятельности в организации и «силовой баланс», внедрения управленческих технологий (например, внедрение KPI, оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, оптимизация численности) — целесообразно приглашение внешнего независимого консультаната.