Бизнес тренер: свой или приглашенный? (часть 3)
Продолжение. Начало ЗДЕСЬ
Штатный бизнес-тренер или консультант
Как уже отмечалось выше, бытует мнение, что штатный бизнес-тренер или консультант обходятся компании дешевле, чем заказ услуг у специализированной тренинговой или консалтинговой компании. Это впечатление, обычно, формируется от сравнения стоимость работы компании-подрядчика и стоимости рабочего времени штатного специалиста «в лоб». Реальные же издержки на содержание штатного специалиста, зачастую, оказываются значительно выше .
Если рассматривать ситуацию найма штатного бизнес-тренера, то часто не учитываются следующие издержки:
— Значительная (иногда до 60%) часть рабочего времени уходит на подготовку учебных программ. Например, подготовка 2-3-х дневного тренинга по новой теме с качественными раздаточными материалами может занимать более 2-х недель, не считая времени, потраченного на согласование программы с руководством (в некоторых организациях согласование может длиться дольше, чем собственно подготовка программы).
— Ощутимая часть времени уходит на материально-техническое обеспечение процесса обучения — подготовка помещения, распечатка и брошюрирование раздаточных материалов и пр. Само материально-техническое обеспечение также требует дополнительных затрат.
— Один штатный специалист в любом случае не может реализовывать обучения для всех категорий персонала по всем актуальным темам – всё равно будет возникать необходимость в привлечении сторонних организаций.
— В любой работе есть периоды пиковой нагрузки и периоды «штиля» — независимо от занятости и востребованности в тот или иной момент времени штатному специалисту нужно платить зарплату.
Кроме прямых затрат на содержание штатного сотрудника (зарплата, налоговые отчисления) существуют почти незаметные, но ощутимые затраты на создание инфраструктуры для работы этого сотрудника: рабочее место (офисная площадь, компьютерная и оргтехника, телефонная линия и пр.) и обеспечение его работы в организации (которое включают в себя все те работы, которые должны проводить обеспечивающие подразделения – от IT-сопровождения до изготовления визиток).
При учёте всех этих факторов стоимость услуг специализированных тренинговых и консалтинговых компаний не кажется столь уж большой по сравнению с затратами на содержание штатного специалиста .
Вторым распространённым суждением является то, что штатный бизнес-тренер или организационный консультант работает так же, как и внешний — только лучше, потому что постоянно работает только на одну организацию, соответственно, несёт большую ответственность и постоянно поддерживает позитивные изменения. Это суждение верно лишь отчасти – отличий в работе «внутри» и «снаружи» намного больше.
Штатный специалист является членом организации и тесно включен во внутриорганизационные взаимоотношения. С одной стороны, за счёт этого он получает значительно более широкое представление о повседневной деятельности организации, персоналиях и их влиянии на деятельность организации, взаимоотношениях, фактически действующих практиках и политиках в отношении тех или иных вопросов, корпоративной культуре в широком смысле.
С другой стороны , штатный специалист должен подчиняться всем сложившимся в организации писанным и неписанным правилам и практикам, и ему намного сложнее их изменить находясь внутри.
Если в компании принят определённый ритуал «доступа к телу» для общения с генеральным директором – то штатный тренер или консультант должны будут его соблюдать. Если в трудовом коллективе заведён порядок пить чай с 10 до 11 часов утра и не принимать в это входящие звонки от клиентов – то попытка изменить этот порядок будет чревата для штатного консультанта появлением выраженной напряжённости в отношениях с этим коллективом.
Штатный специалист находится на том или ином уровне организационной иерархии с вытекающими отсюда ограничениями. Если сторонний тренер или консультант, обычно, напрямую согласовывает задачи, способы их решения отчитывается о результатах выполнения перед первым лицом компании и не находится ни в отношениях соподчинённости с кем-либо из организации-клиента в принципе, то штатный специалист находится в подчинении в рамках структуры организации. Более того, зачастую он подчиняется не первому лицу (обычно коммерческому директору или директору по персоналу) и все его действия проходят дополнительную «фильтрацию».
В общем, штатный тренер или консультант оказываются включёнными в «силовой баланс», сложившийся в организации, и его действия могут сталкиваться со значительно более сильным сопротивлением, потому что в них будет заподозрена определённая своекорыстная выгода, «перетягивание одеяла на себя».
Например, штатный бизнес-тренер вполне разумно может предложить проверять результаты внедрения тех или иных изменений в работе после проведения обучения. Если было проведено обучение навыкам планирования и анализа деятельности он может попытаться непосредственно или через генерального директора проверять внедрение системы еженедельного планирования и отчётности в подразделениях. Это непременно встретит жёсткое противодействие и будет воспринято руководителями отделов как посягательство на власть, их сферу компетенции.
Ещё одним ограничением в работе штатного бизнес-тренера или консультанта является то, что он лишь в очень в редких случаях может заниматься обучением топ-менеджеров. Это практически исключено, если он находится ступенью ниже в организационной иерархии (в составе одного из подразделений) и очень редко случается, когда он находится в прямом подчинении первого лица компании, находясь с топ-менеджерами на одном уровне. Этот момент связан зачастую не с тем, что топ-менеджеров штатному специалисту учить нечему. Просто психологически они сопротивляются возникновению ситуации «ученик – учитель» с равным или более низким по положению в иерархии, потому что это автоматически повышает статус обучающего их сотрудника, его «вес» при принятии решений, восприятие тренера или консультанта первым лицом. Как правило, топ-менеджеры мотивационно ориентированы на власть, влияние, карьеру, и такое положение вещей их устроить не может.
Штатный специалист вынужден быть дальновидным предлагая те или иные решения не только в отношении того, как они повлияют на эффективность работы организации. С одной стороны, эта дальновидность связанна с тем, что он должен постоянно доказывать свою необходимость для организации, оставляя задел для дальнейшей работы, замыкая на себе некоторые процессы, а иногда и придумывать себе новые «перспективные» задачи «на ровном месте». Соответственно, сотрудник на этой позиции тяготеет к занятию позиции «серого кардинала», инициируя не всегда конструктивную активность внутри организации. С другой стороны, штатный тренер или консультант должен предвидеть последствия внедрения тех или иных инноваций не только для организации, но и для себя лично. Опытный специалист отлично понимает, что внедрение некоторых полезных нововведений в работу организации хотя и позитивно скажется на её общей эффективности, но лично для него повлечёт значительное увеличение рабочей нагрузки.
Например , если штатный тренер предложит чётко описать бизнес-процессы, чтобы ликвидировать сложившуюся неразбериху и бессистемность в решении многих вопросов, то ответственным за этот проект будет назначен именно он. А это означает, что стимулирование руководителей подразделения к выполнению их частей работы, приведение в удобоваримый вид выполненных ими описаний бизнес-процессов, стыковка их между собой, поддержание их в актуальном виде и оперативные изменения займут очень ощутимую часть его времени и сил. Разумное предложение нанять для реализации этого проекта дополнительно сторонних консультантов или нанять менеджера по качеству, который бы именно этим постоянно занимался, вряд ли встретит понимание у руководства. Поэтому опытный специалист далеко не всегда будет выдвигать такую инициативу и настаивать на её реализации, даже когда целесообразность этого с точки зрения работы организации высока.
